چالش های جانشینی یک مدیر قدرتمند

کفش هایی بزرگ برای پوشیدن
 
    تشییع جنازه به خوبی برگزار شد. «جک دونالی» آدم بزرگی بود و احترام زیادی معطوف به او بود. استفانی، جانشین او در سازمان با خودش فکر کرد که نشستن بر جای او کار بسیار دشواری خواهد بود.
    
     احتمالاماریا همسر جک بسیار ناراحت است و احساس یتیم شدن می کند. ولی تنها او و پنج فرزندش نیستند که چنین احساسی دارند. همه گیج به نظر می رسیدند. استفانی به عنوان مدیر عاملی که درست قبل از مرگ ناگهانی «جک» به جایگزینی او انتخاب شده بود می دانست که افراد زیادی از او پاسخ خواهند خواست.
    یک برنامه با یک مجری
    افسانه جک خیلی ترسناک به نظر می رسید. سازمان اینوستت تا حد زیادی از خلاقیت خود جک به وجود آمده بود. او سازمان را از یک تولیدکننده محلی لوازم جراحی به یکی از مشهورترین تولیدکننده های اعضای مصنوعی بدن تبدیل کرده بود. فروش به بیش از 2 میلیارد دلار رسیده بود. جک که پسر یک داروفروش بود، به عنوان فروشنده به سازمان پیوسته بود و کم کم به مدیر عاملی سازمان ارتقا پیدا کرده بود.
    تحت نظر جک سازمان شهرتی از نوآوری و کیفیت تولید برای خودش ایجاد کرده بود. این موضوع عجیب به نظر می رسید چرا که رشته تحصیلی جک در دانشگاه، تاریخ بود و او همیشه می گفت که علاقه ای به مسائل تکنولوژیکی ندارد. ولی در واقع او از صحبت کردن با جراحان و محققین لذت می برد و مهارتی خاص در فهمیدن نیازهای مشتریان داشت. او معمولابا ایده های زیادی برای محصولات جدید از سفر بر می گشت و مستقیم سراغ مدیر بخش تحقیق و توسعه سازمان می رفت و هرگز مدیران دیگر را درگیر ایده های جدیدش نمی کرد. به همین دلیل هم بازاریابی سازمان هرگز آن طور که باید و شاید رشد نکرده بود و بخش تحقیق و توسعه سازمان هم با وجود پیچیدگی تکنولوژیکی هرگز مهارت بازاریابی را نیاموخته بودند.
    جک علاوه بر تمرکز کردن بر محصولات جدید، می دانست که کیفیت محصولات در صنایع پزشکی بسیار مهم هستند و همیشه بخش تولیدی سازمان را از نزدیک زیر نظر داشت. «فرانک» که مدیر بخش تولیدی سازمان بود و از تویوتا آمده بود، همیشه ایده های جدیدی برای دستگاه های تولیدی داشت و به پیشرفت سازمان بسیار کمک کرده بود.
    ولی در سه سال آخر مدیریت جک، عملکرد سازمان به طرز قابل توجهی ضعیف شده بود و رقبای فراوانی وارد بازار شده بودند. حاشیه سود سازمان کاهش پیدا کرده بود. بدتر اینکه سازمان دیگر نوآور هم نبود و در طول چهار سال اخیر حتی یک محصول تازه هم ایجاد نکرده بود.
    استفانی از نظر جک برای جانشینی مناسب نبود. او ترجیح می داد که فرانک جانشین او باشد ولی به دلیل افول قابل توجه سود آوری سازمان در چند سال اخیر، مدیریت تصمیم گرفته بودند فردی از خارج از سازمان را جانشین جک کنند. در این میان استفانی به دلیل پیش زمینه تکنولوژیکی اش انتخاب شده بود. او دارای مدرک دکترا از دانشگاه استنفورد بود و از دانشگاه MIT هم یک مدرک MBA دریافت کرده بود و سپس در سازمان فاسر که یک سازمان تکنولوژی دارویی بود، در بخش بازاریابی مشغول به کار شده بود. در طول ده سال او سازمان را به سودآوری زیادی رسانده بود.
    پیشنهاد شغل جدید دقیقا در زمان مناسبی به استفانی شده بود. او اخیرا از شوهرش طلاق گرفته بود و مایل بود تا جایی که می شود از کالیفرنیا دور شود و درگیر یک کار پر دردسر شود. به نظر می رسید که اینوستت بهترین شانس ممکن بود. چرا که انگار توانایی نوآوری را به کلی از دست داده بود و نیاز به تغییرات بزرگی داشت. ولی استفانی مطمئن نبود که سازمان بتواند از پس چنین تغییراتی بر بیاید.
    
    قدم زدن در کنار رودخانه
    استفانی آدمی بود که به استقبال چالش ها می رفت. اولین اولویت او دیدار با فرانک بود که بداند آیا می تواند با او کار کند یا خیر. آنها نزدیک رودخانه همدیگر را دیدند. فرانک در مورد جایی که استفانی می خواست زندگی کند پرسیده بود و او هم گفته بود که در شهر ساکن خواهد شد. سپس فرانک صحبت را به جای جدی رسانده بود و گفته بود: «تو در سازمان مشکلات زیادی داری. ولی من یکی از آنها نیستم. همه من را به عنوان پسر جک می بینند و زمانی اینگونه هم بودم. ولی آنقدرها احمق نیستم که نبینم سازمان باید تغییر کند. ما بیش از حد به ایده های جک وابسته شده بودیم و او هم باور نداشت که هیچ کدام از افراد سازمان توانایی پروراندن ایده های مشابه را دارند. او همیشه برای ایده به سراغ افراد خارج از سازمان می رفت و باعث شده بود که این توانایی در سازمان گسترش پیدا نکند.»
    استفانی پرسید: «اگر تو جای من بودی، چه کار می کردی؟»
    «اول اینکه باید ببینیم چرا کارکنان سازمان به چیزی فراتر از دپارتمانی که در آن مشغول به کار هستند فکر نمی کنند. افراد در سازمان تنها به فکر بهتر کردن عملکرد واحدشان هستند؛ پس انگیزه زیادی برای پاسخ دادن به نوآوری های بخش تحقیق و توسعه ندارند. علاوه بر اینها، آنها به پیش بینی های آن بخش در مورد توانایی های بازار ایمان ندارند. پس چرا وقت و دارایی شان را صرف چیزی کنند که به آن باور ندارند؟ وقتی جک ایده ای را مطرح می کرد، همه از آن استقبال می کردند، چرا که او رییس بود، ولی حالاکه او رفته است و ما هم به واحد تحقیق و توسعه ایمان نداریم، پس ایده های جدید را از کجا بیاوریم؟»
    
    «با جک راجع به این موضوع صحبت کردی؟»
    «نه، ولی یک سال پیش ما از یک سازمان مشاوره نامه ای دریافت کردیم. آنها برای سازمان پیشنهاد یک ساختاردهی مجدد داده بودند. همه فکر می کردند این کار یک دیوانگی محض است و یک ساختاردهی مجدد مشکلات سازمان را حل نخواهد کرد. من خودم هنوز هم فکر می کنم که ما نیازمند مشوق هایی برای برانگیختن افراد برای فکر کردن در خارج از حدود واحد سازمانی شان هستیم. ولی جک متوجه این موضوع نشد و گزارش را هم به فراموشی سپرد.»
    بایگانی شده ولی فراموش نشده
    او در مورد این گزارش قبلاهم شنیده بود. به همین دلیل بود که عصر همان روز گزارش را از بایگانی سازمان گرفت که آن را مطالعه کند. همان طورکه فرانک گفته بود، گزارش شامل پیشنهاداتی برای تغییرات اساسی بود. تصمیمات در خصوص محصولات جدید باید از بخش تحقیق و توسعه گرفته می شد و به بخش های بین واحدی که به وسیله افراد بخش بازاریابی اداره می شد سپرده می شد. همان تیم ها باید مسوول محصولات جدید از همان دوره های ابتدای زندگیش می شدند و تیم ها هم از افرادی که به محصول جدید نزدیک تر بودند تشکیل می شدند.
    به خاطر نقش غالب جک در محصولات جدید، شرکت مشاوره گفته بود که بخش بازاریابی فاقد تجربه لازم برای انجام کارهای این چنینی بود. در سازمان هم افراد کمی با توانایی های فروش و مدیریت وجود داشتند. به همین دلیل هم مشاوران پیشنهاد کرده بودند که یک واحد بازاریابی استراتژیک که مستقیما به مدیر عامل گزارش می دهد ایجاد شود. این بخش جدید مسوولیت شناسایی فرصت ها را داشت. پیشنهادی مبنی بر اینکه چه کسی به این واحد بپیوندد داده نشده بود و همین موضوع از نقاط ضعف گزارش بود. جیم مدیر بخش فروش، مسلما علاقه ای به ترک واحدش نداشت. چراکه او در این شغل تجربه بسیاری داشت و تک تک مشتریان را به خوبی می شناخت. ولی مشکل اینجا بود که هیچ کس مایل به ترک جایگاهش و رفتن به واحد جدید نبود.
    مشاوران فکر می کردند که افراد باید برای نوآور بودن بر انگیخته شوند و اعضای تیم ها تنها از روی گزارش های مالی و میزان فروش هر محصول پاداش بگیرند. آنها همچنین پیشنهاد استخدام مشاوری را داده بودند که با واحد منابع انسانی کار کند و روی برنامه های مناسب آموزشی برای نوآوری افراد در سازمان تمرکز کند.
    ولی در نهایت این پیشنهاد آخر بود که گزارش را به بایگانی فرستاده بود. اینکه مدیریت بیش از حد در چرخه محصولات جدید درگیر می شود و اینکه آنها تنها باید استراتژی ها را شکل می دادند. جک به حرف های مشاوران کوچک ترین اهمیتی نداده بود، ولی آیا استفانی باید می داد؟
    
    سازمان یا شغل؟
    استفانی این سوال را از «تدی»، یکی از دوستان مشاورش که در این سال ها بسیار به او ایمان آورده بود پرسید. آنها در یک رستوران یکدیگر را ملاقات کردند. تدی با ایده سازمان دهی مجدد چندان موافق نبود. «تو آدم های لازم برای این کار را نداری. حداقل پنج سال طول می کشد. اگر جک می خواست، می توانست آن را اجرا کند، ولی تو هنوز نمی توانی. تو باید قبل از به دست آوردن این توانایی چند موفقیت در زمینه محصولات جدید به دست آوری.»
    «اگر من ایده جدیدی نداشته باشم چه؟ یا اگر ایده داشته باشم، ولی موفق نباشد؟»
    «ببین استفانی، این ریسکی است که باید قبول کنی. هیات مدیره از تو محصول جدید می خواهد. برای همین هم تو را که زمینه مهندسی داری استخدام کرده است. اگر می خواست به حرف مشاوران گوش کند، می رفت و یک متخصص سازمان دهی مجدد را جای تو استخدام می کرد. قوی ترین توانایی های تو تکنولوژی و بازاریابی هستند و به همین دلیل هم تو بهترین آدم برای شناسایی فرصت های جدید هستی. در این زمینه «فرانک» بر خلاف چیزی که می گوید، بزرگ ترین مشکلت خواهد بود. چرا که در نهایت تو شغل را به دست آورده ای و او نیاورده است. افراد دیگر کم کم در مقابل تو سر فرود می آورند و آنهایی هم که نیاورند، آنقدر پیرند که به زودی بازنشسته خواهند شد. تنها راه حل تو تکرار شیوه مدیریتی جک است. حتی اگر این کار به معنای شیوه مدیریتی از بالابه پایینی باشد که تو عادت به کار کردن با آن را نداری.»
    در همین موقع برخی دوستان به جمع آنها پیوستند و صحبتشان قطع شد. استفانی به فکر فرو رفت. از طرفی همه حرف های «تدی» درست بود. یک سازمان دهی مجدد، ریسک های بسیاری را به همراه داشت. فرهنگ عدم همکاری سازمان هم کار کردن ماتریس های بین واحدی را دشوار می ساخت. این سوال هم هنوز بود که چه کسی باید واحد بازاریابی جدید را اداره می کرد؟ همان طور که تدی گفته بود، ممکن بود قبل از اینکه این کارها جواب بدهد، او شغلش را از دست بدهد و به این ترتیب اگر سازمان زنده می ماند، این مدیر عامل بعدی بود که اعتبار کارهای استفانی را به دست می آورد.
    ولی استفانی در مورد مشاوره تد زیاد هم مطمئن نبود. تجربه به او می گفت که افراد سازمان باید خودشان توانایی نوآوری را به دست می آوردند. واضح بود که سازمان خودش توانایی نوآوری نداشت ولی آیا او نباید این را تغییر می داد؟ آیا یک مدیر عامل نباید به دراز مدت توجه داشته باشد؟ یا اینکه او باید فقط به خودش توجه می کرد؟
    فرانک گفته بود مشکل از انگیزه است. افراد به انگیزه نیاز دارند. پس چرا پاداش های بیشتری برای نوآوری در نظر گرفته نشود؟ به این ترتیب و با کمک مدیریت قوی، او می توانست سازمان را از این وضع نجات دهد. کدام راه بهتر بود؟
    سوال: استفانی چه باید بکند؟ یک ساختاردهی مجدد یا ادامه روند مدیریت قوی جک در سازمان؟