دور ریختن پول

   سرمایه گذار 35 ساله کریستین هاربینسون سعی می کرد افکارش را برای جلسه مهم فردا صبح که در آن باید توصیه اش در مورد سرمایه گذاری در سازمان جوان استیوین پیکس را بیان می کرد، جمع کند.
    این سازمان، یک قطعه نوآورانه برای سوزاندن رگ های خونی در حین اعمال جراحی الکتریکی طراحی کرده بود و در عین اینکه جراحان از این قطعه استقبال کرده بودند، فروش سازمان چندان زیاد نبود. سازمان SW سازمانی که کریستین در آن کار می کرد، تا کنون 600000 دلار در این پروژه سرمایه گذاری کرده بود و سون پیکس هم که دوست داشت برای ایده هایش به صورت چند مرحله ای سرمایه جمع کند، یک سرمایه گذاری عادی برای سازمان SW بود. سرمایه اولیه تقریبا به طور کامل خرج شده بود و SW باید تصمیم می گرفت که آیا مایل است روی این پروژه سرمایه گذاری کند یا خیر.
    سون پیکس برای ادامه پروژه کنونی اش که جراحان را قادر می ساخت بدون مواجه شدن با یکی از مشکلات دست وپاگیر رایج که مربوط به چسبیدن به عضو بود به کارشان ادامه دهند، به 400000 دلار دیگر هم نیاز داشت. کریستین خودش کاملاتحت تاثیر برندون، صاحب سازمان سون پیکس و توانایی تکنولوژیکی سازمان بود؛ ولی برخی از شرکای سازمان در این مورد زیاد هم اطمینان نداشتند و فکر می کردند که سرمایه گذاری مجدد در این سرمایه دور انداختن پولشان است. یکی از موسسان سازمان SW زمانی که از نیاز مجدد سرمایه سازمان سون پیکس آگاه شده بود، این سوال را پرسیده بود که آیا برندون واقعا لیاقت یک شانس دیگر را دارد؟
        
    نقشه الف
    برندون که اکنون 37 ساله بود بیشتر عمر کاری اش را در قسمت تحقیق و توسعه صنعت کالاهای پزشکی سپری کرده بود. سه سال قبل از این، او به صورت تصادفی یکی از آلیاژهای تیتانیوم را کشف کرده بود که کمتر از استیل های ضد زنگ به اعضا می چسبید. سازمانی که او در آن زمان در آن مشغول به کار بود، مایل به حمایت از او در توسعه ایده اش نبود؛ بنابراین او سازمان را ترک کرده بود تا خود روی ایده اش کار کند.
    او بیش از 65000 دلار از پس اندازش را صرف ساختن یک پروتوتایپ اولیه از محصول کرده بود که با نشان دادن آن به سرمایه گذاران بتواند پول لازم برای تولید این محصول و معرفی آن به بازار را جمع آوری کند.
    SW یکی از اولین سرمایه گذارانی بود که او به سراغشان رفته بود. برندون خوش شانس بود؛ چرا که دقیقا در همان زمان، سازمان به دنبال پروژه های نوآورانه پزشکی بود که در آنها سرمایه گذاری کند. لین ویکس، یکی دیگر از موسسان SW، از تکنولوژی مورد بحث خوشش آمده بود. او همچنین تحت تاثیر این واقعیت قرار گرفته بود که برندون کارش را ترک کرده بود و حاضر شده بود پس اندازش را روی این پروژه سرمایه گذاری کند.
    هاربینسون شش ماه بعد به سازمان پیوسته بود و بلافاصله مسوول پروژه سازمان سون پیکس شده بود. چرا که قبل از اینکه مدرک MBA خود را از دانشگاه استنفور بگیرد، به عنوان محقق در یک سازمان محصولات پزشکی مشغول به کار بود. او به سرعت تحت تاثیر محصول و توانایی های کارآفرینانه برندون قرار گرفته بود. 
    
        معرفی کالا
    برندون کارش را به خوبی انجام داده بود. برای اینکه مطمئن شود در مسیر درستی در حرکت است، پروتوتایپ اولیه اش را به چند جراح نشان داده بود که نظرشان را بپرسد. یکی از آنها گفته بود که کالاخیلی بزرگ است و در زمان جراحی جلوی چشمش را می گیرد. دیگری گفته بود که «من می دانم که این محصول کار می کند و در زمان هم صرفه جویی می کند، ولی جدا کردن قطعات آن پس از هر جراحی برای استرلیزه کردن آن، زمان زیادی می برد.»
    برندون قطعه اش را به گونه ای طراحی مجدد کرد که کوچک تر باشد و در عین حال در زمان استرلیزه کردن، نیازی به باز کردن قطعات نداشته باشد. محصول، تایید وزارت بهداشت را به دست آورده بود و زمان آن رسیده بود که ببینند بازار در مقابل این محصول چه واکنشی از خود نشان می دهد.
    هاربینسون هم بسیار تحت تاثیر قرار گرفته بود. سون پیکس یک برنامه نمایشی از محصول جدید به راه انداخته بود و در آن دو ماهی را در کنار هم قرار داده بود و یکی از آنها را با استفاده از محصول جدید و دیگری را با استفاده از محصولات معمول بریده بود تا به همگان نشان دهد که محصول جدید چطور در نصف زمان محصولات معمول، رگ های خونی را می بندد. چند جراح که صاحب بیمارستان بودند، در همان لحظه محصول را سفارش داده بودند در حالی که بقیه گفته بودند که بعدا تماس می گیرند. دو توزیع کننده لوازم جراحی موافقت کرده بودند که محصول را به مشتریانشان توصیه کنند. در عرض یک ماه، چند جراح بنام، چنان تحت تاثیر محصول قرار گرفته بودند که اجازه داده بودند در حین کار کردن با آن از آنها فیلمبرداری شود. یکی از آنها حتی ادعا کرده بود «که اگر میزان چسبندگی را از یک تا ده در نظر بگیریم، چسبندگی این محصول صفر است.»
    قطعه جدید برندون به جراحان این امکان را می داد که کارشان را سریعتر انجام دهند و از آن جایی که برای یک جراح پرکار زمان بسیار با ارزش است، این قطعه محبوبیت بسیاری یافته بود. 
    
        نقشه ب
    به رغم توصیه ها و تلاش های یک ساله، کالافروش زیادی نداشت. فروش آن سخت بود و چون قابلیت استفاده صدها باری را بدون نیاز به جایگزین شدن داشت، افرادی که از آن خوششان می آمد و آن را می خریدند، نیازی به خریدن مجدد آن نمی دیدند. یکی از توزیع کنندگان، بخش بزرگی از محصولاتش را برگردانده بود و گفته بود که محصولی که تنها در دو سایز تولید شود، فروش زیادی نمی کند.اما برندون مطمئن بود که مشکل را فهمیده است. او به هاربینسون گفته بود: «این کالابه چند دلیل فروش کمی دارد. ما یک سازمان جدید هستیم که بسیاری از جراحان حتی اسممان را هم نشنیده اند. دیگر اینکه ما باید جراحان را قانع کنیم که استفاده کردن از محصول جدید عاقلانه است و از آنجایی که استفاده کردن از این محصول نیازمند تغییر رفتار جراحان است، این کار، کار ساده ای نیست. ولی شاید بزرگ ترین مشکل این باشد که توزیع کنندگان موفق زیادی برای نشان دادن محصول به مشتریان نداریم.
    
        می خواهی چه کار کنی؟
    «من فکر بهتری دارم. یک جراح پلاستیک به من گفته است که اگر من بتوانم با همین ماده نچسب چاقوهای جراحی تولید کنم، در این صورت من آنها را می خرم. همه می دانیم که جراحان از چاقوهای جراحی بسیار زیاد استفاده می کنند و هر جراح دوازده عدد یا بیشتر از آنها را در سایزهای مختلف لازم دارد. اگر ما این چاقوها را تولید کنیم، در این صورت بسیاری از موانع فعلی از سر راه برداشته می شوند و در عین حال نیازی به تغییر رفتار جراحان هم وجود نخواهد داشت، پس فروش افزایش خواهد یافت. اگر این کار را بکنیم، به چند سوال باید پاسخ بدهیم. اول اینکه بازار هدف ما چیست، چسبیدن اعضا با توجه به اهمیت ظاهر، در پایان کار برای جراحان پلاستیک موضوع مهمی است. پس شاید جراحان پلاستیک بازار هدف خوبی برای شروع کار باشند. ولی در آینده باید بیمارستان ها را هم به بازار هدف مان اضافه کنیم. در هر بیمارستان روزانه چندین عمل جراحی صورت می گیرد و برای هر عمل چاقوهای متعددی مورد نیاز است.»
    برندون فکر می کرد که در کمتر از یک سال می تواند یک پروتوتایپ از چاقوهای مورد بحث را بسازد و آن را برای گرفتن بازخورد در اختیار چند جراح قرار دهد. تاییدیه وزارت بهداشت هم به سرعت گرفته می شد و تولید به تعداد محدود در مدت زمانی کوتاه پس از آن شروع می شد. ولی در این صورت تیم کوچک او باید همه زمانشان را به چاقوهای جراحی تخصیص می دادند و زمانی برای بازاریابی محصول فعلی باقی نمی ماند.
    برندون یک نقشه پیش بینی فروش را روی تخته نصب کرد. شکل ها می گفتند که سون پیکس در سال اول با فروش متوسط، پول از دست خواهد داد و با گسترش دادن کار خود به بیمارستان ها در سال دوم، فروش از سال قبل بیشتر خواهد شد. او فکر می کرد که در سال سوم، فروش، سرمایه گذاری اولیه را جبران خواهد کرد. مشخص بود که او زمان زیادی را برای این شکل ها صرف کرده است. ولی هاربینسون نمی توانست جلوی احساس ناامیدی اش را بگیرد، با این وجود موافقت کرد که شکل ها را در جلسه فردا صبح به SW نشان دهد. 
    
        آیا پرواز خواهد کرد؟
    در جلسه SW از ایده برندون چندان استقبال نشد. مخصوصا «جو» بسیار منتقد بود. «چرا برندون قبلابه این موضوع فکر نکرده بود؟ با توجه به این اشتباه، از کجا می دانیم که او در آینده هم از این اشتباهات مرتکب نمی شود؟ در بیمارستان ها تصمیم گیری برای خرید محصولات جدید سال ها طول می کشد و من فکر می کنم که ما سال آینده هم همین جایی باشیم که امروز هستیم. با رقابت چه می کنید؟ حداقل محصول جدید کالایی کاملاجدید بود، ولی چاقوی جراحی کالایی است که بسیاری از سازمان های بزرگ در حال حاضر آن را می فروشند. آیا برندون واقعا می تواند با این رقبا رقابت کند؟»
    «کارل» که یکی دیگر از شرکای سازمان بود، گفت: «در مورد تکنولوژی چه می گویی؟ چاقوهای جراحی بسیار کوچک تر از این محصول جدید هستند. آیا می توان از این آلیاژ برای ساخت چاقو ها استفاده کرد؟»«جو» گفت: «اگر کالاهای نچسب اینقدر فکر خوبی هستند، پس چرا سازمان های بزرگ وارد بازار رقابت در این محصول نمی شوند؟»
    لین که همان فردی بود که مرحله اول سرمایه گذاری در این پروژه را تایید کرده بود، گفت: «من فکر می کنم در این زمینه باید کریستین تصمیم بگیرد و تا هفته آینده به ما در این مورد پیشنهاد ارائه دهد. اگر او بگوید که باید در این کار سرمایه گذاری کنیم، این کار را انجام می دهیم. کریستین لطفا فکر هایت را بکن و اگر نظرت این بود که لازم نیست مجددا روی این کالاسرمایه گذاری کنیم، بدون رو در بایستی این موضوع را به ما بگو. ما شانس های دیگری هم برای سرمایه گذاری داریم. خوب دیگر سراغ بحث بعدی برویم. کریستین لطفا هنگام بیرون رفتن، به پیتر بگو بیاید تو.»
        
    آزمایش
    کریستین به این نتیجه رسیده بود که «جو» و «لین» معمولادر مورد پروژه هایی که به یک حالت ناپایدار می رسد، همین برخورد را نشان می دهند تا افراد بتوانند به دور از احساسات در مورد پروژه تصمیم گیری کنند. او فکر می کرد که SW می خواهد آموخته های او در 18 ماه اخیر را هم بیازماید. کریستین در مورد موفقیت برندون کمی شک داشت، ولی به زمان و هزینه لازم برای پیدا کردن کاربری مناسب این تکنولوژی فکر می کرد. او فکر کرد که پاسخ ساده احتمالاگفتن نه خواهد بود. در سوی دیگر اگر این پروژه موفق می شد چه؟ هیچ فرد دیگری نمی توانست از برندون عملکرد بهتری داشته باشد. «او فرد خوبی است. من به او ایمان دارم. ولی شاید بیش از آن به او نزدیک شده ام که بتوانم یک تصمیم عاقلانه بگیرم. اگر من تصمیم به سرمایه گذاری مجدد بگیرم، آیا SWبه این نتیجه خواهد رسید که من شایستگی لازم را ندارم؟»
    سوال: آیا هاربینسون باید ادامه سرمایه گذاری در سون پیکس را توصیه کند؟

چالش های جانشینی یک مدیر قدرتمند

کفش هایی بزرگ برای پوشیدن
 
    تشییع جنازه به خوبی برگزار شد. «جک دونالی» آدم بزرگی بود و احترام زیادی معطوف به او بود. استفانی، جانشین او در سازمان با خودش فکر کرد که نشستن بر جای او کار بسیار دشواری خواهد بود.
    
     احتمالاماریا همسر جک بسیار ناراحت است و احساس یتیم شدن می کند. ولی تنها او و پنج فرزندش نیستند که چنین احساسی دارند. همه گیج به نظر می رسیدند. استفانی به عنوان مدیر عاملی که درست قبل از مرگ ناگهانی «جک» به جایگزینی او انتخاب شده بود می دانست که افراد زیادی از او پاسخ خواهند خواست.
    یک برنامه با یک مجری
    افسانه جک خیلی ترسناک به نظر می رسید. سازمان اینوستت تا حد زیادی از خلاقیت خود جک به وجود آمده بود. او سازمان را از یک تولیدکننده محلی لوازم جراحی به یکی از مشهورترین تولیدکننده های اعضای مصنوعی بدن تبدیل کرده بود. فروش به بیش از 2 میلیارد دلار رسیده بود. جک که پسر یک داروفروش بود، به عنوان فروشنده به سازمان پیوسته بود و کم کم به مدیر عاملی سازمان ارتقا پیدا کرده بود.
    تحت نظر جک سازمان شهرتی از نوآوری و کیفیت تولید برای خودش ایجاد کرده بود. این موضوع عجیب به نظر می رسید چرا که رشته تحصیلی جک در دانشگاه، تاریخ بود و او همیشه می گفت که علاقه ای به مسائل تکنولوژیکی ندارد. ولی در واقع او از صحبت کردن با جراحان و محققین لذت می برد و مهارتی خاص در فهمیدن نیازهای مشتریان داشت. او معمولابا ایده های زیادی برای محصولات جدید از سفر بر می گشت و مستقیم سراغ مدیر بخش تحقیق و توسعه سازمان می رفت و هرگز مدیران دیگر را درگیر ایده های جدیدش نمی کرد. به همین دلیل هم بازاریابی سازمان هرگز آن طور که باید و شاید رشد نکرده بود و بخش تحقیق و توسعه سازمان هم با وجود پیچیدگی تکنولوژیکی هرگز مهارت بازاریابی را نیاموخته بودند.
    جک علاوه بر تمرکز کردن بر محصولات جدید، می دانست که کیفیت محصولات در صنایع پزشکی بسیار مهم هستند و همیشه بخش تولیدی سازمان را از نزدیک زیر نظر داشت. «فرانک» که مدیر بخش تولیدی سازمان بود و از تویوتا آمده بود، همیشه ایده های جدیدی برای دستگاه های تولیدی داشت و به پیشرفت سازمان بسیار کمک کرده بود.
    ولی در سه سال آخر مدیریت جک، عملکرد سازمان به طرز قابل توجهی ضعیف شده بود و رقبای فراوانی وارد بازار شده بودند. حاشیه سود سازمان کاهش پیدا کرده بود. بدتر اینکه سازمان دیگر نوآور هم نبود و در طول چهار سال اخیر حتی یک محصول تازه هم ایجاد نکرده بود.
    استفانی از نظر جک برای جانشینی مناسب نبود. او ترجیح می داد که فرانک جانشین او باشد ولی به دلیل افول قابل توجه سود آوری سازمان در چند سال اخیر، مدیریت تصمیم گرفته بودند فردی از خارج از سازمان را جانشین جک کنند. در این میان استفانی به دلیل پیش زمینه تکنولوژیکی اش انتخاب شده بود. او دارای مدرک دکترا از دانشگاه استنفورد بود و از دانشگاه MIT هم یک مدرک MBA دریافت کرده بود و سپس در سازمان فاسر که یک سازمان تکنولوژی دارویی بود، در بخش بازاریابی مشغول به کار شده بود. در طول ده سال او سازمان را به سودآوری زیادی رسانده بود.
    پیشنهاد شغل جدید دقیقا در زمان مناسبی به استفانی شده بود. او اخیرا از شوهرش طلاق گرفته بود و مایل بود تا جایی که می شود از کالیفرنیا دور شود و درگیر یک کار پر دردسر شود. به نظر می رسید که اینوستت بهترین شانس ممکن بود. چرا که انگار توانایی نوآوری را به کلی از دست داده بود و نیاز به تغییرات بزرگی داشت. ولی استفانی مطمئن نبود که سازمان بتواند از پس چنین تغییراتی بر بیاید.
    
    قدم زدن در کنار رودخانه
    استفانی آدمی بود که به استقبال چالش ها می رفت. اولین اولویت او دیدار با فرانک بود که بداند آیا می تواند با او کار کند یا خیر. آنها نزدیک رودخانه همدیگر را دیدند. فرانک در مورد جایی که استفانی می خواست زندگی کند پرسیده بود و او هم گفته بود که در شهر ساکن خواهد شد. سپس فرانک صحبت را به جای جدی رسانده بود و گفته بود: «تو در سازمان مشکلات زیادی داری. ولی من یکی از آنها نیستم. همه من را به عنوان پسر جک می بینند و زمانی اینگونه هم بودم. ولی آنقدرها احمق نیستم که نبینم سازمان باید تغییر کند. ما بیش از حد به ایده های جک وابسته شده بودیم و او هم باور نداشت که هیچ کدام از افراد سازمان توانایی پروراندن ایده های مشابه را دارند. او همیشه برای ایده به سراغ افراد خارج از سازمان می رفت و باعث شده بود که این توانایی در سازمان گسترش پیدا نکند.»
    استفانی پرسید: «اگر تو جای من بودی، چه کار می کردی؟»
    «اول اینکه باید ببینیم چرا کارکنان سازمان به چیزی فراتر از دپارتمانی که در آن مشغول به کار هستند فکر نمی کنند. افراد در سازمان تنها به فکر بهتر کردن عملکرد واحدشان هستند؛ پس انگیزه زیادی برای پاسخ دادن به نوآوری های بخش تحقیق و توسعه ندارند. علاوه بر اینها، آنها به پیش بینی های آن بخش در مورد توانایی های بازار ایمان ندارند. پس چرا وقت و دارایی شان را صرف چیزی کنند که به آن باور ندارند؟ وقتی جک ایده ای را مطرح می کرد، همه از آن استقبال می کردند، چرا که او رییس بود، ولی حالاکه او رفته است و ما هم به واحد تحقیق و توسعه ایمان نداریم، پس ایده های جدید را از کجا بیاوریم؟»
    
    «با جک راجع به این موضوع صحبت کردی؟»
    «نه، ولی یک سال پیش ما از یک سازمان مشاوره نامه ای دریافت کردیم. آنها برای سازمان پیشنهاد یک ساختاردهی مجدد داده بودند. همه فکر می کردند این کار یک دیوانگی محض است و یک ساختاردهی مجدد مشکلات سازمان را حل نخواهد کرد. من خودم هنوز هم فکر می کنم که ما نیازمند مشوق هایی برای برانگیختن افراد برای فکر کردن در خارج از حدود واحد سازمانی شان هستیم. ولی جک متوجه این موضوع نشد و گزارش را هم به فراموشی سپرد.»
    بایگانی شده ولی فراموش نشده
    او در مورد این گزارش قبلاهم شنیده بود. به همین دلیل بود که عصر همان روز گزارش را از بایگانی سازمان گرفت که آن را مطالعه کند. همان طورکه فرانک گفته بود، گزارش شامل پیشنهاداتی برای تغییرات اساسی بود. تصمیمات در خصوص محصولات جدید باید از بخش تحقیق و توسعه گرفته می شد و به بخش های بین واحدی که به وسیله افراد بخش بازاریابی اداره می شد سپرده می شد. همان تیم ها باید مسوول محصولات جدید از همان دوره های ابتدای زندگیش می شدند و تیم ها هم از افرادی که به محصول جدید نزدیک تر بودند تشکیل می شدند.
    به خاطر نقش غالب جک در محصولات جدید، شرکت مشاوره گفته بود که بخش بازاریابی فاقد تجربه لازم برای انجام کارهای این چنینی بود. در سازمان هم افراد کمی با توانایی های فروش و مدیریت وجود داشتند. به همین دلیل هم مشاوران پیشنهاد کرده بودند که یک واحد بازاریابی استراتژیک که مستقیما به مدیر عامل گزارش می دهد ایجاد شود. این بخش جدید مسوولیت شناسایی فرصت ها را داشت. پیشنهادی مبنی بر اینکه چه کسی به این واحد بپیوندد داده نشده بود و همین موضوع از نقاط ضعف گزارش بود. جیم مدیر بخش فروش، مسلما علاقه ای به ترک واحدش نداشت. چراکه او در این شغل تجربه بسیاری داشت و تک تک مشتریان را به خوبی می شناخت. ولی مشکل اینجا بود که هیچ کس مایل به ترک جایگاهش و رفتن به واحد جدید نبود.
    مشاوران فکر می کردند که افراد باید برای نوآور بودن بر انگیخته شوند و اعضای تیم ها تنها از روی گزارش های مالی و میزان فروش هر محصول پاداش بگیرند. آنها همچنین پیشنهاد استخدام مشاوری را داده بودند که با واحد منابع انسانی کار کند و روی برنامه های مناسب آموزشی برای نوآوری افراد در سازمان تمرکز کند.
    ولی در نهایت این پیشنهاد آخر بود که گزارش را به بایگانی فرستاده بود. اینکه مدیریت بیش از حد در چرخه محصولات جدید درگیر می شود و اینکه آنها تنها باید استراتژی ها را شکل می دادند. جک به حرف های مشاوران کوچک ترین اهمیتی نداده بود، ولی آیا استفانی باید می داد؟
    
    سازمان یا شغل؟
    استفانی این سوال را از «تدی»، یکی از دوستان مشاورش که در این سال ها بسیار به او ایمان آورده بود پرسید. آنها در یک رستوران یکدیگر را ملاقات کردند. تدی با ایده سازمان دهی مجدد چندان موافق نبود. «تو آدم های لازم برای این کار را نداری. حداقل پنج سال طول می کشد. اگر جک می خواست، می توانست آن را اجرا کند، ولی تو هنوز نمی توانی. تو باید قبل از به دست آوردن این توانایی چند موفقیت در زمینه محصولات جدید به دست آوری.»
    «اگر من ایده جدیدی نداشته باشم چه؟ یا اگر ایده داشته باشم، ولی موفق نباشد؟»
    «ببین استفانی، این ریسکی است که باید قبول کنی. هیات مدیره از تو محصول جدید می خواهد. برای همین هم تو را که زمینه مهندسی داری استخدام کرده است. اگر می خواست به حرف مشاوران گوش کند، می رفت و یک متخصص سازمان دهی مجدد را جای تو استخدام می کرد. قوی ترین توانایی های تو تکنولوژی و بازاریابی هستند و به همین دلیل هم تو بهترین آدم برای شناسایی فرصت های جدید هستی. در این زمینه «فرانک» بر خلاف چیزی که می گوید، بزرگ ترین مشکلت خواهد بود. چرا که در نهایت تو شغل را به دست آورده ای و او نیاورده است. افراد دیگر کم کم در مقابل تو سر فرود می آورند و آنهایی هم که نیاورند، آنقدر پیرند که به زودی بازنشسته خواهند شد. تنها راه حل تو تکرار شیوه مدیریتی جک است. حتی اگر این کار به معنای شیوه مدیریتی از بالابه پایینی باشد که تو عادت به کار کردن با آن را نداری.»
    در همین موقع برخی دوستان به جمع آنها پیوستند و صحبتشان قطع شد. استفانی به فکر فرو رفت. از طرفی همه حرف های «تدی» درست بود. یک سازمان دهی مجدد، ریسک های بسیاری را به همراه داشت. فرهنگ عدم همکاری سازمان هم کار کردن ماتریس های بین واحدی را دشوار می ساخت. این سوال هم هنوز بود که چه کسی باید واحد بازاریابی جدید را اداره می کرد؟ همان طور که تدی گفته بود، ممکن بود قبل از اینکه این کارها جواب بدهد، او شغلش را از دست بدهد و به این ترتیب اگر سازمان زنده می ماند، این مدیر عامل بعدی بود که اعتبار کارهای استفانی را به دست می آورد.
    ولی استفانی در مورد مشاوره تد زیاد هم مطمئن نبود. تجربه به او می گفت که افراد سازمان باید خودشان توانایی نوآوری را به دست می آوردند. واضح بود که سازمان خودش توانایی نوآوری نداشت ولی آیا او نباید این را تغییر می داد؟ آیا یک مدیر عامل نباید به دراز مدت توجه داشته باشد؟ یا اینکه او باید فقط به خودش توجه می کرد؟
    فرانک گفته بود مشکل از انگیزه است. افراد به انگیزه نیاز دارند. پس چرا پاداش های بیشتری برای نوآوری در نظر گرفته نشود؟ به این ترتیب و با کمک مدیریت قوی، او می توانست سازمان را از این وضع نجات دهد. کدام راه بهتر بود؟
    سوال: استفانی چه باید بکند؟ یک ساختاردهی مجدد یا ادامه روند مدیریت قوی جک در سازمان؟
    

از سرمایه گذاری و نفت تا هواپیماهای جت مافوق صوت

   
    رابرت باس، به همراه برادرانش کنترل یکی از بزرگ ترین شرکت های تجهیزات نفتی آمریکا را به دست دارد. وی با ثروت 5/4 میلیارد دلار صد و هفتاد و ششمین میلیاردر جهان در سال 2010 به شمار می رود.
    
     رابرت موس باس متولد سال 1948 در آمریکا است. پدر رابرت ، پری ریچاردسون ثروت خانوادگی را که توسط دایی اش، سید ریچاردسون (1891- 1959) ، خلق شده بود به ارث برده بود. سید ویلیام ریچاردسون با استفاده از وامی، به همراه شریکش، کلینت مورچیسون، مبلغ یک میلیون دلار را طی سال های 1919 و 1920در کسب و کار نفت سرمایه گذاری کرد. البته با افول بازار نفت سرمایه خود را تا زمان رونق بازار در سال 1933، از این بازار بیرون کشید. ریچاردسون شرکت سید ریچاردسون گازولین را در کرمیت، سید ریچاردسون کربن را در اودسا و شرکت سید دبلیو ریچاردسون را در فورت ورت تاسیس کرد و رییس آن ها شد. او همچنین از شرکای شرکت تولید نفت ریچاردسون و باس بود.
    پری ریچاردسون باس نیز فردی فعال در صنعت نفت بود که در سال 2006 در سن 91 سالگی درگذشت. وی فردی خیر بود که بخش زیادی از ثروت خود را به امور خیریه اختصاص داده بود. رابرت نیز بعدها همین سنت خانوادگی را ادامه داد.
    رابرت و سه برادر دیگرش، لی، اد، و سید به دانشگاه ییل رفتند. رابرت موس از این دانشگاه با مدرک کارشناسی فارغ التحصیل شد و سپس برای ادامه تحصیل به دانشگاه استنفورد رفت و با مدرک MBA از این دانشگاه فارغ التحصیل شد. رابرت به همراه سه برادرش در شرکت برادران باس مشغول به کار شدند. این شرکت یک شرکت مدیریت سرمایه گذاری خصوصی است که در بازارهای سهام در سرتاسر جهان سرمایه گذاری می کند. این شرکت در سال 1985 در فورت ورت در تگزاس تاسیس شد. البته آنها بعدا از هم جدا شدند و به شکل مستقل شروع به کار کردند. رابرت باس توانست از طریق بنگاه خود، گروه رابرت ام باس، موفقیت سرمایه گذاری زیادی کسب کند.
    رابرت باس در سال 2004 شرکت آئرون را برای ایجاد جت های مافوق صوت تجاری تاسیس کرد. هدف این شرکت ایجاد نوآوری های عمده و بنیادین در حمل و نقل هوایی مافوق صوت و تجاری سازی و توسعه آن است. دفتر مرکزی آئرون در شهر رنو در ایالت نوادا واقع شده است. شرکت آئرون تاکنون بیش از 50 سفارش برای جت های 80 میلیون دلاری دریافت کرده است. رابرت باس در حال حاضر رییس و مدیر عامل شرکت است. این شرکت اعلام کرده که در آینده ای نزدیک، از طریق جت های این شرکت افراد قادر خواهند بود از سواحل شرقی آمریکای شمالی تا آسیا را تنها در حدود 9 ساعت طی کنند.
    رابرت باس ازدواج کرده و دو فرزند دارد. وی در حال حاضر ساکن شهر فورت ورت در ایالت تگزاس در آمریکا است. خانواده باس در امور خیریه و توسعه تارانت کانتری در تگزاس و نوسازی فورت ورت فعال است. باس و همسرش، آن ، مبلغ 13 میلیون دلار را برای نوسازی کتابخانه فضای دانشگاه ییل اهدا کرده اند. نام این کتابخانه در حال حاضر کتابخانه باس است. 
 

میلیاردری که اولین فروشگاه اینترنتی را به ژاپن آورد

    هیروشی میکیتانی موسس و مدیرعامل شرکت راکوتن، بزرگ ترین فروشگاه آنلاین در ژاپن با بیش از 50 میلیون کاربر مشترک، با ثروت 8/4 میلیارد دلار در جایگاه صد و شصت و هفتم ثروتمندان دنیا در سال 2007 قرار دارد.
    هیروشی میکیتانی در 11 مارس سال 1965 در شهر کوب در ژاپن متولد شد. او دو سال را به همراه خانواده اش در ایالات متحده گذراند و سپس به ژاپن بازگشت و دوره ابتدایی را در آنجا طی کرد. هیروشی در سال 1977 به دبیرستانی شبانه روزی و دور از خانه رفت و در سال 1983 تحصیلاتش تمام شد. وی در سال 1988 از دانشگاه هیتوتسوباشی فارغ التحصیل شد. هیروشی میکیتانی پس از فارغ التحصیلی به بانک صنعتی ژاپن پیوست.
    وی سپس تحصیلات خود را در مدرسه تجارت دانشگاه هاروارد و در رشته MBA ادامه داد و در سال 1993 از این دانشگاه فارغ التحصیل شد. میکیتانی طی تحصیل در دانشگاه هاروارد در سال 1991 ازدواج کرد. میکیتانی در هاروارد با فرهنگی آزادتر آشنا شد و امکانات و فرصت های بالقوه موجود در اینترنت را آموخت.
    وی پس از فارغ التحصیلی به کشور خود بازگشت و در دپارتمان توسعه بین المللی در ژاپن مسوول مدیریت مالی در زمینه خرید و ادغام شرکت ها شد.
    میکیتانی شرکت راکوتن را در سال 1997 به عنوان یک بازار تجارت الکترونیک و با نام MDM تاسیس کرد که بعدها تبدیل به مشهورترین سایت تجارت الکترونیک ژاپن شد. MDM در سال 1999 به راکوتن تغییر نام پیدا کرد. سهام این شرکت در سال 2000 برای اولین بار به شکل عمومی در بازار سهام جاسداک به فروش رسید. راکوتن در همین سال شرکت اینوسیک ژاپن، یک موتور جست وجوی معروف را که در سال 1994 توسط استیو کریچ تاسیس شد، خرید تا بتواند خدمات پورتال ارائه کند. در سال 2002 این شرکت یک سیستم پرداخت جدید قراردادهای تجاری را معرفی کرد. در همین سال هم یک برنامه عضویت برای افزایش وفاداری مشتریان پیاده سازی شد.
    راکوتن با خرید سایت مای تریپ در سال 2003 کسب و کار مسافرتی را به شرکت خود اضافه کرد. البته بعدها در سال 2004 مای تریپ با شرکت مسافرتی راکوتن ادغام شد. راکوتن در سال 2003 همچنین سهام شرکت اوراق بهادار DLJdirect را خرید. این شرکت بعدها به شرکت اوراق بهادار راکوتن تغییرنام یافت.
    راکوتن همچنین در سال 2004 سهام شرکت آزورا کارت، شرکت کارت های اعتباری را خرید. این شرکت نیز بعدها به راکوتن کردیت تبدیل شد. راکوتن در همین سال با تاسیس شرکت راکوتن بیسبال به شکل حرفه ای به کسب و کار ورزشی روی آورد.
    هیروشی میکیتانی در سال 2005 شرکت کوکونای شینپان ، در زمینه بانکداری و کارت های اعتباری را به عنوان یک شرکت زیر مجموعه برای راکوتن خرید. راکوتن در همین سال کل سهام شرکت لینک شیر، یک شرکت پیشتاز در بازاریابی تجارت الکترونیک را از طریق شعبه آمریکایی راکوتن خرید تا بازار جهانی اینترنتی خود را گسترش دهد.
    بخش حراج راکوتن نیز در سال 2005 راه اندازی شد. در سال 2006 نیز بخش مسافرتی آنلاین راکوتن راه اندازی شد. راکوتن در سال 2008 شراکتی را با فروشگاه های زنجیره ای پرزیدنت انجام داد تا یک کسب وکار برای فروشگاه های زنجیره ای در تایوان با نام راکوتن ایچیبا تایوان راه اندازی کنند. راکوتن همچنین در همین سال بخش خدمات و اطلاعات مربوط به جشن های عروسی را به سایت خود اضافه کرد و همچنین توافقاتی با شرکت ای-بانک برای هم پیمانی و شراکت انجام داد. ای-بانک در نهایت در سال 2009 تبدیل به یکی از زیرمجموعه های راکوتن شد.
    راکوتن در حال حاضر محصولات بیش از 600 شرکت بزرگ ژاپن شامل هواپیمایی ژاپن، سئیکو و یاماها را از طریق سایت خود به فروش می رساند.
    هیروشی میکیتانی ازدواج کرده و یک فرزند دارد. وی در حال حاضر ساکن شهر توکیو است.

هنر مندانی که متعلق به مردم هستند

بازدید از یک نمایشگاه خیریه همیشه برای مخاطبان شیرین است، زیرا در واقع یک تیر دو نشان را هدف می گیری. هم از یک نمایشگاه هنری بازدید کرده ای و هم در یک کار عام المنفعه شرکت جسته ای. بسیاری از هنرمندان هستند که در این زمینه پیشقدم می شوند تا به هر نحو که شده سهمی در یک نمایشگاه اینچنین داشته باشند.
    کیوان سرلک فر یکی از همین هنرمندان است که هر سال به همین بهانه نمایشگاهی برگزار می کند تا سهمی در این زمینه داشته باشد. این خوشنویس که ششمین نمایشگاه آثار خوشنویسی خود را به نفع کودکان ام اس چندی است در موزه رضا عباسی تهران برپا کرده، سال هاست در این رشته فعالیت می کند.
    «فرصت عشق» نام این نمایشگاه است که در آن 60 اثر خوشنویسی از این هنرمند به نمایش درآمد. او به خوشنویسی به مثابه ابزاری برای بیان حرف های ناگفته ای نگاه می کند که سال ها برای بیان آنها به دنبال فرصتی می گشته است. در واقع به عقیده او، هنر خوشنویسی یکی از جذاب ترین رشته هنرهای تجسمی است که در طول قرن ها به وسیله هنرمندان صاحب سبکی مانند میرعماد حسنی که به عنوان پدر نستعلیق ایران و همچنین عبدالمجید طالقانی به وجود آمد و آرام آرام در دل مردم جا پیدا کرد.
    او معتقد است برای تحقق خوشنویسی واقعی، ترکیب و آمیزش چند عامل لازم است. عواملی مانند درک جامعه از نوشتار، مهارت و درک خط و داشتن نوعی خلاقیت فردی که باید در چارچوب کاملامشخص متجلی شود.
    او در این نمایشگاه آثارش را به شیوه شکسته نستعلیق عرضه کرده است. این شیوه نگارش سال ها پیشتر از شاخه نستعلیق و برای تند و روان نویسی به وجود آمد. خوشنویسان در آن زمان در برخی موارد مجبور بودند آثار خطی را بسرعت خلق کنند، اما نستعلیق با تمام محاسنش نمی توانست پاسخگوی این امر باشد.
    در این خط بعضی حروف و کلمات به هم متصل و برخی کوچک تر، بزرگ تر یا کشیده تر با پیچ و خم بیشتری نوشته می شوند. خط شکسته نستعلیق از قرن یازدهم به بعد یعنی پس از تکامل خط نستعلیق ایجاد شد و به وسیله استاد درویش عبدالمجید طالقانی دارای اصول و قواعد استوار گردید.
    خوشنویسان برجسته معتقدند اگر در نوشتن این خط صرفا به زیبایی و اصول آن توجه شود غیراهل فن از عهده خواندن آن بر نخواهند آمد. نکته ای که سرلک فر در این نمایشگاه به آن توجه داشته و در بسیاری موارد آن را رعایت کرده است.
    
    قصه محبوب من
    نمایشگاه نقاشی های راشین خیریه با عنوان «قصه محبوب من» که چند روزی است در نگارخانه دی به نمایش درآمده است تجربه خوبی از آشتی مردم با هنر می تواند لقب گیرد.
    هرچند این اولین نمایشگاه نقاشی این هنرمند به حساب می آید، اما استقبال خوبی از این آثار به عمل آمد تا جایی که در همان لحظات اول افتتاحیه، تعدادی از نقاشی ها به فروش رفت. یکی از نکات مهم این نمایشگاه آن است که این هنرمند قیمت آثارش را پایین تر از قیمت های رایج در نظر گرفته تا به گفته خودش از این طریق در کشاندن نقاشی به خانه های مردم سهیم باشد.
    اغلب آثار او در ابعاد بزرگ ارائه شده اند و حتی تعدادی از آنها سه لته ای هستند و عمدتا از تکنیک اکریلیک در ارائه آنها استفاده شده است. در سالن ورودی گالری دی، مجموعه ای از چند تابلوی کوچک به چشم می خورد که عنوان «خاتون آبی» برای آنها انتخاب شده و به تصویرسازی های خیریه نزدیک هستند. خیریه 31 ساله، در این نمایشگاه 3 مجموعه از نقاشی های خود را با عنوان های بازگشت به گذشته، راوی و مجموعه قاجار به نمایش گذاشته است. مجموعه هایی که هم در آنها ردپایی محکم از نگاه شخصی این هنرمند به جهان مشاهده می شود و هم رگه هایی از دلبستگی او به گذشته وجود دارد.
    خیریه خودش می گوید: «به ادبیات کهن فارسی علاقه دارم و متونی چون اشعار مولانا الهام بخش کارهایم بوده است.»
    او توضیح می دهد: «در نقاشی هایی که براساس این متون طراحی می کنم، نکاتی چون استفاده از المان های شرقی با بیان مدرن وجود دارد که مورد توجه مخاطبان قرار گرفته است. تلفیق سنت و مدرنیته و نگاه طنز به موضوعات از ویژگی هایی است که مایلم در کارهایم وجود داشته باشد. گرایش به سوی خلق آثار ذهنی و تخیلی، سرمایه ای است که از سال ها تجربه کاری در تصویرسازی کتاب به دست آورده ام.» او هنرمندی است که به هر 3 رسانه نقاشی، تصویرسازی و انیمیشن علاقه مند است. با این حال از نقاشی کردن بیشتر لذت می برد.
    خیریه معتقد است: «در نقاشی، آزادی بیشتری دارم. نگاهی گذرا به تاریخ هنر معاصر نشان می دهد که در تعریف جدید، دیگر مرزی میان هنرها وجود ندارد و هنرمند بسته به ایده ای که دارد می تواند یکی از رسانه ها را برای بیان عقاید و احساسات خود برگزیند. ویژگی مشترک من در هر سه این رسانه ها، استفاده از متون و ادبیات فارسی یا داستان هایی است که به آنها علاقه مندم و در ذهنم نقش بسته اند.» گالری دی در خیابان نیاوران، ابتدای پاسداران، تنگستان چهارم، کوچه ناز یک، بن بست ترانه، پلاک 3 واقع شده است.
    
    توانا بود هرکه دانا بود
    بعد از نزدیک به 3 دهه نمایشگاه عکس های کاوه گلستان با عنوان «توانا بود هرکه دانا بود» از مجموعه مدارس و دانش آموزان روستایی در گالری شماره 6 به نمایش درآمد تا برخی از آثار کمتر دیده شده این هنرمند به نمایش عموم درآید.
    حدود سال 1351 انتشارات فرانکلین ـ که آن زمان چاپ کتاب های مدارس را به عهده داشت ـ پیشنهاد عکاسی از دانش آموزان مدارس سراسر کشور را به زنده یاد کاوه گلستان داد و از او خواست دور تا دور ایران زمین را بگردد و عکاسی کند تا آنها با دانش آموزانی که قرار است این کتاب ها را برایشان چاپ کنند، آشنا شوند.
    همان سال ها بخشی از این مجموعه پرتعداد در گالری سیحون به نمایش گذاشته شد و بعد از 3 دهه یکی از عکس های آن مجموعه برای نمایشگاه گروهی «تداوم» که چندی پیش در گالری شماره 6 برپا شده بود، انتخاب شد.گالری شماره 6 در این نمایشگاه مجموعه کامل تری از این عکس ها را که شامل 30 عکس به انتخاب هنگامه گلستان، همسر زنده یاد کاوه گلستان می شود، در قالب نمایشگاه انفرادی این هنرمند با عنوان «توانا بود هر که دانا بود» به نمایش درآورده است. براساس این گزارش، ماه گذشته در حاشیه برپایی نمایشگاه گروهی تداوم، یک روز از برنامه گالری به نام کاوه گلستان نامگذاری شد. نگارخانه شماره 6 در خیابان خردمند شمالی، کوچه هجدهم، پلاک 66، طبقه همکف واقع شده است.